KRISIS KEPEMIMPINAN DI MAJAPAHIT

A. Teori-Teori Kepemimpinan dan Perannya bagi Organisasi
Fungsi kepemimpinan dalam suatu organisasi, tidak dapat dibantah merupakan suatu fungsi yang sangat penting bagi keberadaan dan kemajuan organisasi yang bersangkutan. Oleh karena itu, memahami teori-teori kepemimpinan sangat besar artinya untuk mengkaji sejauh mana kepemimpinan dalam suatu organisasi telah dapat dilaksanakan secara efektif serta menunjang kepada produktivitas organisasi secara keseluruhan.
Mengenai teori kepemimpinan ini, Thoha (1995 :31-48) ; Bowditch and Buono (1985 : 129-141) ; Gordon (1996 : 316-332) ; Robbins (1996 : 38-45), mengemukakan beberapa teori antara lain teori sifat (trait theory), teori kelompok, teori situasional, serta teori jalur – tujuan (path goal theory), teori partisiaspi (participation theory), teori siklus hidup (life cicle theory), teori pertukaran (exchange theory), dan sebagainya. 
Dari banyaknya teori-teori kepemimpinan tadi, dalam pembahasan disini hanya akan disinggung sebagian saja yang penulis nilai memiliki relevansi kuat dengan pokok permasalahan yang ada. Teori sifat misalnya, mengadopsi pendapat Keith Davis yang merumuskan empat sifat umum yang mempunyai pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi, yakni :
1. Kecerdasan, artinya pemimpin harus memiliki kecerdasan lebih dari pengikutnya, tetapi tidak terlalu banyak melebihi kecerdasan pengikutnya.
2. Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial, artinya seorang pemimpin harus memiliki emosi yang stabil dan mempunyai keinginan untuk menghargai dan dihargai orang lain.
3. Motivasi diri dan dorongan berprestasi, sehingga pemimpin akan selalu energik dan menjadi teladan dalam memimpin pengikutnya.
4. Sikap-sikap hubungan kemanusiaan, dalam arti bahwa pemimpin harus menghargai dan memperhatikan keadaan pengikutnya, sehingga dapat menjaga kesatuan dan keutuhan pengikutnya.
Teori kelompok memandang bahwa agar tujuan organisasi (kelompok) dapat tercapai, harus ada pertukaran yang positif antara pemimpin dengan pengikutnya. Kemudian teori kepemimpinan situasional dari Fiedler, mengemukakan pandangan bahwa efektivitas kerja dalam organisasi dapat dicapai jika terdapat kombinasi antara situasi yang menyenangkan dengan gaya kepemimpinan. Situasi yang menyenangkan sendiri dapat tercapai jika pemimpin diterima oleh pengikutnya,, tugas-tugas ditentukan secara jelas, serta penggunaan otoritas dan kekuasaan secara formal diterapkan pada posisi pemimpin (Thoha, 1995 : 38). 
Dari adanya berbagai teori kepemimpinan diatas, dapat diketahui bahwa teori kepemimpinan tertentu akan sangat mempengaruhi gaya kepemimpinan (leadership style), yakni pemimpin yang menjalankan fungsi kepemimpinannya dengan segenap filsafat, keterampilan dan sikapnya. Gaya tersebut bisa berbeda-beda atas dasar motivasi, kuasa ataupun orientasi terhadap tugas atau orang tertentu. 
Diantara beberapa gaya kepemimpinan, terdapat pemimpin yang positif dan negatif, dimana pembedaan itu didasarkan pada cara dan upaya mereka memotivasi karyawan. Apabila pendekatan dalam pemberian motivasi ditekankan pada imbalan atau reward (baik ekonomis maupun non ekonomis), berarti telah digunakan gaya kepemimpinan yang positif. Sebaliknya, jika pendekatannya menekankan pada hukuman atau punishment, berarti dia menerapkan gaya kepemimpinan negatif. Pendekatan kedua ini dapat menghasilkan prestasi yang diterima dalam banyak situasi, tetapi menimbulkan kerugian manusiawi. 
Selain gaya kepemimpinan diatas, terdapat gaya lainnya yaitu gaya otokratik, partisipatif, dan bebas kendali (free rein atau laissez faire). Pemimpin otokratik memusatkan kuasa dan pengambilan keputusan bagi dirinya sendiri, dan menata situasi kerja yang rumit bagi pegawai sehingga mau melakukan apa saa yang diperintahkannya. Kepemimpinan ini pada umumnya negatif, yang berdasarkan atas ancaman dan hukuman. Meskipun demikian, ada juga beberapa manfaatnya antara lain : memuingkinkan pengambilan keputusan dengan cepat serta memungkinkan pendayagunaan pegawai yang kurang kompeten. 
Sementara itu, pemimpin partisipatif lebih banyak mendesentralisasi-kan wewenang yang dimilikinya sehingga keputusan yang diambil tidak bersifat sepihak. Adapun pemimpin bebas kendali menghindari kuasa dan tanggungawab, kemudian menggantungkan kepada kelompok baik dalam menetapkan tujuan dan menanggulangi masalahnya sendiri. Diantara ketiganya, kecenderungan umum yang terjadi adalah kearah penerapan praktek partisipasi secara lebih luas karena dianggap paling konsisten dengan perilaku organisasi yang supportif. Secara lebih detail, pembahasan mengenai motivasi ini akan diteruskan pada bab-bab selanjutnya dari diktat ini. 
Selanjutnya dilihat dari orientasi si pemimpin, terdapat dua gaya kepemimpinan yang diterapkan, yaitu gaya konsideran dan struktur, atau dikenal juga sebagai orientasi pegawai dan orientasi tugas. Beberapa hasil penelitian para ahli menunjukkan bahwa prestasi dan kepuasan kerja pegawai dapat ditingkatkan apabila konsiderasi merupakan gaya kepemimpinan yang dominan. Sebaliknya, para pemimpin yang berorientasi tugas yang terstruktur, percaya bahwa mereka memperoleh hasil dengan tetap membuat orang-orang sibuk dan mendesak mereka untuk berproduksi. 
Pemimpin yang positif, partisipatif dan berorientasi konsiderasi, tidak selamanya merupakan pemimpin yang terbaik. Fiedler telah mengembangkan suatu model pengecualian dari ketiga gaya kepemimpinan diatas, yakni model kepemimpinan kontingensi. Model ini menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang paling sesuai bergantung pada situasi dimana pemimpin bekerja. Dengan teorinya ini Fiedler ingin menunjukkan bahwa keefektifan pemimpin ditentukan oleh interaksi antara orientasi pegawai dengan tiga variabel yang berkaitan dengan pengikut, tugas dan organisasi. Ketiga variabel itu adalah hubungan antara pemimpin dengan anggota (leader – member relations), struktur tugas (task structure), dan kuasa posisi pemimpin (leader position power). Variabel pertama ditentukan oleh pengakuan atau penerimaan (akseptabilitas) pemimpin oleh pengikut, variabel kedua mencerminkan kadar diperlukannya cara spesifik untuk melakukan pekerjaan, dan variabel ketiga menggambarkan kuasa organisasi yang melekat pada posisi pemimpin.
Model kontingensi Fiedler ini serupa sekali dengan gaya kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard. Konsepsi kepemimpinan situasional ini melengkapi pemimpin dengan pemahaman dari hubungan antara gaya kepemimpinan yang efektif dengan tingkat kematangan (maturity) pengikutnya. Perilaku pengikut atau bawahan ini amat penting untuk mengetahui kepemimpinan situasional, karena bukan saja pengikut sebagai individu bisa menerima atau menolak pemimpinnya, akan tetapi sebagai kelompok, pengikut dapat menentukan kekuatan pribadi apapun yang dimiliki pemimpin
Menurut Hersey dan Blanchard (dalam Ludlow dan Panton, 1996 : 18 dst), masing-masing gaya kepemimpinan ini hanya memadai dalam situasi yang tepat – meskipun disadari bahwa setiap orang memiliki gaya yang disukainya sendiri dan sering merasa sulit untuk mengubahnya meskipun perlu. 
Directing adalah gaya yang tepat apabila Anda dihadapkan dengan tugas yang rumit dan staf Anda belum memiliki pengalaman dan motivasi untuk mengerjakan tugas tersebut ; atau apabila Anda berada di bawah tekanan waktu penyelesaian. Anda menjelaskan apa yang perlu dan apa yang harus dikerjakan. Dalam situasi demikian, biasanya terjadi over-communicating (penjelasan berlebihan yang dapat menimbulkan kebingungan dan pembuangan waktu). Coaching adalah gaya yang tepat apabila staf Anda telah lebih termotivasi dan berpengalaman dalam menghadapi suatu tugas. Disini Anda perlu memberikan kesempatan kepada mereka untuk mengerti tentang tugasnya, dengan meluangkan waktu membangun hubungan dan komunikasi yang baik dengan mereka.
Selanjutnya, gaya kepemimpinan supporting akan berhasil apabila karyawan telah mengenal teknik-teknik yang dituntut dan telah mengembangkan hubungan yang lebih dekat dengan Anda. Dalam hal ini, Anda perlu meluangkan waktu untuk berbincang-bincang, untuk lebih melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan kerja, serta mendengarkan saran-saran mereka mengenai peningkatan kinerja. Adapun gaya delegating akan berjalan baik apabila staf Anda sepenuhnya telah paham dan efisien dalam pekerjaan, sehingga Anda dapat melepas mereka menjalankan tugas atau pekerjaan itu atas kemampuan dan inisiatifnya sendiri. 
Ditengah-tengah dinamika organisasi (yang antara lain diindikasikan oleh adanya perilaku staf / individu yang berbeda-beda), maka untuk mencapai efektivitas organisasi – penerapan keempat gaya kepemimpinan diatas perlu disesuaikan dengan tuntutan keadaan. Inilah yang dimaksud dengan situational leadership, sebagaimana telah disinggung diatas. Yang perlu diperhatikan adalah bahwa untuk dapat mengembangkan gaya kepemimpinan situasional ini, seseorang perlu memiliki tiga kemampuan khusus yakni :
1. Kemampuan analitis (analytical skills), yakni kemampuan untuk menilai tingkat pengalaman dan motivasi bawahan dalam melaksanakan tugas.
2. Kemampuan untuk fleksibel (flexibility atau adaptability skills), yaitu kemampuan untuk menerapkan gaya kepemimpinan yang paling tepat berdasarkan analisa terhadap siatuasi. 
3. Kemampuan berkomunikasi (communication skills), yakni kemampuan untuk menjelaskan kepada bawahan tentang perubahan gaya kepemimpinan yang Anda terapkan.
Ketiga kemampuan diatas sangat dibutuhkan bagi seorang pemimpin, sebab seorang pemimpin harus dapat melaksanakan tiga peran utamanya yakni peran interpersonal, peran pengolah informasi (information processing), serta peran pengambilan keputusan (decision making) (Gordon, 1996 : 314-315). 
Peran pertama meliputi meliputi peran figurehead (sebagai simbol dari organisasi), leader (berinteraksi dengan bawahan, memotivasi dan mengembangkannya), dan liaison (menjalin suatu hubungan kerja dan menangkap informasi untuk kepentingan organisasi). Sedangkan peran kedua terdiri dari tiga peran juga yakni monitor (memimpin rapat dengan bawahan, mengawasi publikasi perusahaan, atau berpartisipasi dalam suatu kepanitiaan), disseminator (menyampaikan infiormasi, nilai-nilai baru dan fakta kepada bawahan) serta spokesman (juru bicara atau memberikan informasi kepada orang-orang diluar organisasinya). Adapun peran ketiga terdiri dari empat peran yaitu entrepreneur (mendesain perubahan dan pengembangan dalam organisasi), disturbance handler (mampu mengatasi masalah terutama ketika organisasi sedang dalam keadaan menururn), resources allocator (mengawasi alokasi sumber daya manusia, materi, uang dan waktu dengan melakukan penjadualan, memprogram tugas-tugas bawahan, dan mengesahkan setiap keputusan), serta negotiator (melakukan perundingan dan tawar menawar).
Dalam perspektif yang lebih sederhana, Morgan (1996 : 156) mengemukakan tiga macam peran pemimpin yang disebutnya dengan “3A”, yakni alighting (menyalakan semangat pekerja dengan tujuan individunya), aligning (menggabungkan tujuan individu dengan tujuan organisasi sehingga setiap orang menuju kearah yang sama), serta allowing (memberikan keleluasaan kepada pekerja untuk menantang dan mengubah cara mereka bekerja).

B. Kasus Majapahit
Majapahit adalah kerajaan kedua setelah Sriwijaya di Indonesia yang berhasil menyatukan wilayah-wilayah nusantara, bahkan meluas sampai Malaya dan sebagian Filipina, kedalam satu naungan kekuasaan (songsong pengayoman). Oleh karenanya Majapahit sering disebut pula sebagai Kerajaan Nasional II, dan inilah yang menjadi salah satu alasan kuat mengapa studi-studi mengenai eksistensi Majapahit selalu menarik minat para sejarawan.
Kepemimpinan, adalah satu dari banyak aspek kajian yang tidak pernah membosankan. Faktanya, sejak didirikan oleh R. Wijaya hingga masa keruntuhannya, Majapahit selalu dirongrong oleh masalah pelik yang sulit dihindarkan, yaitu perebutan tampuk kepemimpinan yang terjadi secara beruntun. Dan, persaingan dalam memperebutkan pengaruh dan kekuasaan yang tidak bisa dihentikan, akan membawa akibat disintegrasi kehidupan sosial-politik, sehingga terjadi kemacetan dalam proses pembangunan “nasional” (nation building).
Pada masa pemerintahan R. Wijaya atau Kertarajasa (1293 - 1309 M), sudah terjadi beberapa kali pemberontakan. Hanya karena “ketahanan nasional” yang kuat serta sikap Kertarajasa yang tegaslah maka pemberontakan-pemberontakan tadi tidak dapat berkembang secara optimal. Akan tetapi sepeninggal Kertarajasa dan kemudian digantikan oleh Kalagemet atau Sri Jayanegara yang lemah serta tidak memiliki ketegasan dan kewibawaan, benih-benih ketidakpuasan dari “arus bawah” dengan suburnya tumbuh menjadi gerakan-gerakan coup d’etat.
Ranggalawe, pengikut setia Kertarajasa, menurut Pararaton memberontak pada tahun Saka 1217 atau 1295 M, karena adanya perasaan tidak puas dengan kepemimpinan Kertarajasa. Ranggalawe yang memegang peranan penting dalam penyerbuan terhadap Jayakatwang (Raja Kediri), sebenarnya mengharapkan kedudukan sebagai Patih Majapahit. Akan tetapi yang diangkat menjadi patih adalah Nambi, anak Arya Wiraraja atau Banyak Wide, yang dalam pandangan Ranggalawe adalah orang yang lemah dan mustahil mampu mengemban tugas besar itu.
Kemungkinan besar R. Wijaya mengangkat Nambi sebagai Patih karena merasa berhutang budi kepada Arya Wiraraja yang berhasil memasukkan Wijaya ke keraton Jayakatwang, padahal Wijaya adalah menantu Kertanegara (Raja Singosari) yang dibunuh oleh Jayakatwang. Dan berkat jaminan Wiraraja pula, Wijaya diperbolehkan membuka hutan Tarik yang menjadi cikal bakal kerajaan Majapahit.
Budaya asli bangsa memang mengajarkan untuk membalas setiap kebaikan yang telah dilakukan orang kepada kita. Hal seperti ini merupakan kewajiban moral yang tidak mungkin dilupakan begitu saja. Namun dalam kasus ini, sebagai pemimpin bangsa Wijaya justru melupakan aspek lain dalam hal pengangkatan dan penempatan aparatur negara, yaitu aspek ketrampilan dan kemampuan (sumber daya) manusia. Agaknya Wijaya lebih menonjolkan unsur perasaan dan persaudaraan dibanding ketepatgunaan dan kedayagunaan dalam penyelenggaraan pemerintahan. Inilah masalah kepemimpinan yang mula-mula sekali muncul. Barangkali Wijaya menyangka bahwa kebijaksanaannya akan dapat menjaga persatuan dan menghindarkan dari rasa ketidakpuasan para pembantunya, tetapi ternyata justru menimbulkan pertikaian.
Pada tahun Saka 1222 atau 1300 M, timbul lagi “pemberontakan” yang dipimpin oleh Lembu Sora, paman Ranggalawe, sebagai akibat fitnah yang dilancarkan Dyah Halayuda atau Mahapati.
Saat terjadinya pemberontakan Ranggalawe, Kebo Anabrang diperintahkan untuk menghadapi dan menghancurkan pemberontakan itu. Dan memang, Kebo Anabrang akhirnya berhasil membunuh Ranggalawe di Sungai Brantas (?). Demi melihat keponakannya terbunuh, marahlah Lembu Sora yang kemudian berhasil membunuh Kebo Anabrang. Raden Wijaya sendiri tidak mengambil tindakan pidana atas perbuatan Lembu Sora.
Keadaan ini dimanfaatkan oleh Mahapati untuk mengail di air keruh. Kepada raja dikatakan bahwa para Menteri Kerajaan tidak puas dengan sikap R. Wijaya karena membiarkan Lembu Sora yang membunuh Kebo Anabrang. Oleh karena itu, demi keadilan, Lembu Sora harus dihukum. Lembu sora sendiri pasrah terhadap putusan raja dan berniat untuk menyerahkan diri. Akan tetapi oleh Mahapati difitnah bahwa Sora akan memberontak. Atas dasar laporan ini maka R. Wijaya mengambil tindakan “pembersihan” terhadap Sora dan kelompoknya. Merasa mendapat perlakuan yang tidak fair, para pengikut Sora seperti Juru Demung dan Gajah Biru malahan meneruskan gerakan hingga tahun 1314 M.
Disini terjadi lagi krisis kepemimpinan. Seorang pemimpin mestinya bersikap netral dan berdiri diatas semua golongan yang ada di negerinya. Ini mengandung pengertian bahwa pemimpin tidak boleh menelan begitu saja keterangan-keterangan dari suatu golongan mengenai golongan yang lain. Pemimpin harus mau dan mampu melihat, mendengar dan merasakan keluhan, penjelasan maupun fakta-fakta dari dua atau lebih arah yang berbeda, serta menerapkan asas praduga tak bersalah (presumption of innocent) sebelum menjatuhkan vonis atas suatu perkara.
Pada masa pemerintahan Jayanegara (Saka 1231 - 1250 atau 1309 - 1328 M), tepatnya pada tahun 1316 M, timbul pemberontakan yang dipimpin oleh Nambi dengan dibantu oleh Wiraraja dan sebagian menteri Majapahit. Pemberontakan inipun akibat dari fitnahan Mahapati, yang dalam Kitab Pararaton disebutkan sebagai tokoh yang sangat menginginkan jabatan Patih Amangkubumi dan tipe pemimpin yang tidak baik, sumber fitnah dan adu domba. 
Pada tahun Saka 1241 (1319 M), terjadi lagi pemberontakan paling serius yang dipimpin oleh Kuti. Pasukan Kuti dapat merebut kerajaan, sehingga Jayanegara dan pengikutnya melarikan diri ke desa Badander. Namun berkat kesigapan Bekel Gadjah Mada, kekacauan ini dapat teratasi. Dan setelah usainya pemberontakan Kuti, barulah diketahui bahwa semua itu akibat perbuatan Mahapati, yang waktu itu sudah berhasil mencapai ambisinya menduduki jabatan Patih Mangkubumi. Mahapati akhirnya dihukum mati secara cineleng-celeng (dicincang).
Disini terlihat bahwa meskipun kasus tersebut tidak secara langsung berhubungan dengan kualitas kepemimpinan, tetapi jelas terdapat sesuatu yang kurang beres dalam sistem pemerintahan Majapahit. Tumbuh suburnya duri dalam daging atau musuh dalam selimut seperti Mahapati pastilah disebabkan oleh administrasi kenegaraan yang tidak tertib, tidak disiplin dan tidak dapat dipertanggungjawabkan. Kemungkinan lain, pada saat itu budaya Asal Bapak Senang sudah mendapatkan tempat yang nyaman dihati penguasa, sehingga siapa yang pandai memutar lidah dan fakta, serta dapat menyenangkan hati raja, dialah yang akan selalu memperoleh “ganjaran” dari sang raja.
Pemberontakan-pemberontakan diatas apabila kita kaitkan dengan pembahasan bab I dan II, tidak dapat dikategorikan kedalam gerakan yang bersifat Ratu Adil, karena tidak mengemban amanat keagamaan dan bukan merupakan gerakan yang ditunggu-tunggu kedatangannya oleh rakyat, tetapi karena dorongan-dorongan pribadi terutama yang berhubungan dengan ambisi politis. Selain itu, pemberontakan itu tidak lahir dari keadaan-keadaan disharmoni, justru mengakibatkan kekacauan berkepanjangan yang memberi andil bagi disintegrasi kerajaan. 
Jayanegara yang dalam kepustakaan sejarah digambarkan sebagai raja yang berperangai buruk, meninggal pada tahun 1328 M karena dibunuh oleh tabib kerajaan yang bernama Tanca. Seperti diketahui, Tanca sebenarnya masih satu keluarga dengan Kuti yaitu keluarga Dharmaputra, sehingga — betapapun kecilnya — mau tidak mau dalam hatinya pasti tertanam rasa benci kepada Jayanegara. Hal ini sangat disadari oleh Gadjah Mada, sehingga saat raja sakit bisul, Tancalah yang dipanggil untuk “mengobati”. Dan sesaat setelah berhasil “menunaikan tugasnya”, giliran Gadjah Mada yang “memberesi” Tanca dengan tuduhan membunuh raja. Ini merupakan taktik yang sangat jitu dalam mengakhiri kekuasaan Jayanegara tanpa timbulnya gejolak.
Tahta kerajaan beralih kepada Tribhuwanatunggadewi. Ia dibantu oleh suaminya Kertawardhana, dan Gadjah Mada sebagai patih. Pada tahun 1350 M, Tribhuwanatunggadewi turun tahta dan diganti oleh putranya yang bernama Hayam Wuruk atau Rajasanegara. Pada masa raja Hayam Wuruk dan patih Gadjah Mada inilah Majapahit mencapai puncak kemegahannya, dengan semboyan patihnya yang sangat terkenal : Sumpah Palapa.
Akan tetapi semenjak Gadjah Mada meninggal pada tahun Saka 1286 (1364 M), timbul kesulitan untuk memilih siapa yang dapat menggantikan kedudukannya sebagai patih, dan ternyata tidak seorangpun yang mampu. Apalagi dengan meninggalnya Hayam Wuruk pada tahun 1389 M, maka timbullah krisis kepemimpinan yang sangat memprihatinkan sekaligus menegangkan, yaitu terjadinya pertentangan antara Wirabhumi dengan Wikramawardhana, menantu Hayam Wuruk. Agaknya sudah menjadi kehendak sejarah bahwa Majapahit harus mengalami peristiwa-peristiwa “berdarah” yang mengantarkan kepada kehancurannya.
Keadaan tersebut menunjukkan tidak terbinanya regenerasi dengan baik. Para pemimpin Majapahit terlena terhadap impian mewujudkan kesatuan seluruh wilayah nusantara, tetapi melupakan pendidikan dan pelatihan kader-kader pemimpin yang berkualitas. Paling tidak, ini membuktikan pula bahwa pandangan politik Majapahit waktu itu memiliki dua kelemahan, yaitu pertama bersifat kekinian dan tidak mempertimbangkan aspek futuristik-nya (prospek masa depan), dan kedua tidak dibudayakannya nation building dan institusional building. 
Pertentangan antara Wirabhumi dan Wikramawardhana mulai timbul pada tahun Saka 1323 (1401 M). Kemungkinan besar hal itu terjadi karena Bhre Wirabumi sebagai anak Hayam Wuruk meskipun dari selir, merasa lebih berhak menduduki tahta kerajaan dari pada Wikramawardhana (Bhre Hyang Wisesa). Seperti kita ketahui, Wikramawardhana adalah anak dari adik Hayam Wuruk yaitu Bhre Pajang Rajasaduhiteswari, yang dikawinkan dengan putri mahkota Kusumawardhani. Namun demikian, yang memerintah dan mengendalikan kerajaan bukan Kusumawardhani melainkan suaminya.
Menurut Pararaton, pada tahun Saka1326 (1404 M) antagonisme antara Wikramawardhana yang berkedudukan di Majapahit dengan Wirabhumi yang berkedudukan di Blambangan berkembang menjadi peperangan terbuka. Dalam perang itu mula-mula Kedaton kulon atau Majapahit menderita kekalahan, namun setelah mendapat bantuan Bhre Tumapel (Bhre Hyang Parameswara), Kedaton Wetan (Blambangan) dapat dikalahkan. Bhre Wirabhumi melarikan diri, dikejar oleh R.Gajah (Bhre Narapati), dan setelah tertangkap lalu dipenggal kepalanya. Peristiwa ini dalam serat Pararaton disebut Paregreg. Meninggalnya Bhre Wirabhumi tidak berarti selesainya pertikaian, justru merupakan benih timbulnya balas dendam.
Setelah Wikramawardhana meninggal tahun 1429 M, ia diganti oleh anaknya yaitu Suhita (1429 - 1447). Suhita adalah anak Bhre Hyang Wisesa sebagai hasil perkawinan dengan Bhre Mataram, anak Wirabhumi. Jadi pengangkatan Suhita secara politis dimaksudkan untuk meredakan persengketaan. Namun Kitab Pararaton memberitakan bahwa pada tahun Saka 1355 (1433 M), R. Gajah dibunuh karena dituduh telah memenggal Wirabhumi. Peristiwa ini menunjukkan bahwa persengketaan dinasti Majapahit terus berlangsung.
Demikianlah, persengketaan yang berlangsung terus-menerus mengenai masalah kepemimpinan negara dan perebutan kekuasaan, telah mengakibatkan semakin rapuhnya Majapahit, dan ditambah pula oleh perkembangan-perkembangan baru didaerah pesisir utara Jawa, akhirnya masa keemasan Majapahit tidak dapat dipertahankan lagi sampai pada keruntuhannya tahun Saka 1400 (Sirna Ilang Kertaning Bumi).
Belajar dari pengalaman Majapahit, maka organisasi pemerintahan dan kenegaraan Indonesia yang ada sekarang, hendaknya selalu memperhatikan benar masalah kepemimpinan nasional. Artinya, baik dilihat dari kualitas atau kecakapannya ; moralitas atau perilakunya ; serta rasa tanggung jawab, kerjasama dan kejujuran, sangat perlu untuk ditegakkan demi jayanya organisasi kenegaraaan sertra kemasyarakatan yang kita cintai bersama.